Existen profesiones donde resulta sencillo encontrar personas capacitadas y estar seguro de que realizarán su trabajo correctamente. Por ejemplo, al evaluar la formación, estudios y experiencia de una persona con habilidades técnicas, es probable que no se cometan errores al momento de contratarla, ya que se comprende que puede desempeñarse bien en su labor. Sin embargo, el aspecto personal siempre está presente: esa persona podría ser difícil de tratar y complicar la vida de sus compañeros.
Según el especialista Fernando Boudourian, buscar un gerente o un líder es un proceso más complicado. ¿Cuántos de los ejecutivos han recibido algún tipo de preparación para llevar a cabo sus funciones de liderazgo? Un estudio en el Reino Unido indica que solo el 20% ha recibido capacitación. Cuando se busca un directivo fuera de la empresa, las herramientas disponibles para evaluar si esa persona es un buen líder son limitadas: un currículum, una entrevista y algunas pruebas automatizadas que no suelen ser efectivas.
Un estudio clásico en el ámbito de la gestión realizado por los expertos Boris Groysberg, Ashish Nanda y Nitin Nohria observó a 1052 analistas en 78 bancos de inversión estadounidenses durante casi diez años. Estos analistas eran considerados “estrellas” del sector. Sin embargo, los resultados fueron negativos para estas personas sobresalientes. El estudio reveló que cuando una empresa contrataba a una de estas figuras destacadas, su rendimiento caía, el funcionamiento del equipo se deterioraba y también disminuye el valor de la empresa. Además, estas estrellas no solían quedarse mucho tiempo en sus organizaciones, a pesar de los altos salarios que recibían.
Este año, Ben Wideman de la Harvard Kennedy School realizó un estudio para responder cómo encontrar un buen líder. Wideman establece algunas definiciones para llevar a cabo su investigación empírica. Primero, un buen gerente es aquel que logra que su equipo produzca regularmente más que la suma de sus miembros. Los gerentes efectivos generan aproximadamente el doble de impacto en el desempeño del equipo en comparación con buenos empleados. En segundo lugar, las personas que se postulan por sí mismas para ser líderes tienen un rendimiento inferior al de quienes son seleccionados al azar, en parte porque estos últimos tienden a tener una confianza excesiva, especialmente en sus habilidades interpersonales. Por último, el éxito en la gestión está relacionado positivamente con la capacidad para tomar decisiones económicas y la inteligencia fluida, mientras que factores como el género, la edad o la etnicidad no influyen. Seleccionar a los gerentes basándose en habilidades en lugar de en demografía o estilos de liderazgo podría mejorar notablemente la productividad de la organización.
Es probable que el profesor Tomás Chamorro-Prémuzic de Columbia no comparta algunas de las conclusiones de Wideman. Él argumenta que la principal causa del desequilibrio en la representación de géneros en puestos de liderazgo es nuestra dificultad para distinguir entre la confianza y la competencia. La tendencia a interpretar las muestras de confianza como indicativos de competencia puede llevar a la falsa creencia de que los hombres son superiores a las mujeres en el liderazgo. En esencia, la única ventaja que poseen los hombres sobre las mujeres en este ámbito es que la arrogancia, que a menudo se presenta como carisma o encanto, se confunde con la capacidad de liderar, y esta actitud se observa con mayor frecuencia en hombres que en mujeres. Chamorro-Prémuzic ya ha expresado su perspectiva a través de su obra: ¿Por qué tantos hombres incompetentes llegan a ser líderes (y cómo evitarlo)?
Otro desafío relacionado con la selección de directores es la tendencia a asumir que quienes tienen un excelente desempeño en una tarea específica pueden ser buenos gerentes. Esto es un error, según analizan Benson, Li y Shue en un artículo sobre el ascenso profesional y el “principio de Peter”. Según los autores, el trabajador más destacado no siempre es el correcto para asumir un rol de liderazgo. En estas situaciones, surge la pregunta: ¿las empresas eligen al mejor candidato para ser un posible gerente o al mejor trabajador en su puesto actual? Utilizando microdatos sobre el desempeño de empleados en ventas de 131 organizaciones, hallaron evidencias que respaldan el Principio de Peter, indicando que los lugares de trabajo priorizan el rendimiento actual en las promociones, descuidando otras características que podrían predecir mejor la efectividad en la gestión. El inconveniente radica en que, según este principio, los empleados son ascendidos hasta alcanzar un nivel en el cual ya no son competentes. En resumen, ser un excelente vendedor no implica que se sea un buen gerente, no hay una correlación directa.
Existen diversas perspectivas respecto a cómo identificar a un buen gerente, y en ocasiones, estas visiones chocan. Sin embargo, la literatura deja claro que un buen líder es esencial, y sus habilidades tienen un impacto mayor que su rendimiento. Muchos estudios sugieren que ciertos rasgos de personalidad, como la preferencia por el liderazgo, la extraversión y la autoconfianza, aumentan de manera significativa las posibilidades de promoción en varios entornos laborales. No obstante, algunos de estos rasgos pueden ser los menos adecuados para seleccionar a un futuro gerente. Chamorro-Prémuzic subraya, en un artículo de Harvard Business Review, que los líderes más efectivos suelen ser personas aburridas.
Entonces, ¿cuáles son las acciones que deben tomar las empresas? Es esencial desarrollar el talento interno. Crear un grupo de talento donde los seleccionados puedan demostrar a lo largo del tiempo y a medida que adquieren experiencia en liderazgo, cómo toman decisiones, cómo inspiran a otros, cómo manejan la incertidumbre y la complejidad de las operaciones, y cómo logran resultados sin perjudicar a las personas. La siguiente etapa es conservar el talento que se ha desarrollado. Muchas empresas son buenas para atraer candidatos, pero les cuesta mantener a personas con potencial de liderazgo el tiempo necesario para que puedan mostrar sus habilidades. Esto es crucial cuando se trata de decidir sobre los futuros puestos dentro de la empresa.
Además, cultivar el talento interno envía un mensaje claro de que en esa organización hay oportunidades para crecer, y garantiza que la persona ha sido observada en situaciones desafiantes y complicadas.
En otras palabras, el riesgo de fracaso (que siempre está presente) es menor en comparación con alguien que fue contratado rápidamente porque se presentó de manera convincente y extrovertida. Si la elección de un candidato se basa únicamente en las impresiones de una entrevista de trabajo, las posibilidades de que una «estrella» falle son bastante elevadas.