El 25 de octubre, la sesión del programa de dirección (PDD flexible) de IESE Business School fue única. No solo porque más de 40 participantes se reunieron en uno de los tres módulos residenciales del curso (los otros cinco se realizan en línea), sino porque la mañana se dedicó a un caso que tiene como protagonistas a los castellers. Estas torres humanas surgieron en el siglo XVIII en Tarragona y su aparición en los Juegos Olímpicos de Barcelona les otorgó reconocimiento a nivel internacional, siendo incluso proclamadas Patrimonio Cultural de la Humanidad por la Unesco en 2010. A pesar de los desafíos que han enfrentado desde entonces, siguen realizando sus exhibiciones y concursos en España y en otros países. Alrededor de 15,000 personas construyen cerca de 11,000 castillos humanos anualmente.
La ciudad de Valls es el corazón de esta tradición y en la clase de la escuela de negocios en Barcelona, a la que fue invitado EL PAÍS, se encontraba Joan Ibarra, un integrante de la Colla Vella dels Xiquets de Valls, de la cual fue presidente. Esta es la asociación más antigua, establecida en 1791, y cuenta con más de 1,200 miembros. Con él, estaba la profesora Mireia Las Heras, coautora del caso «Castellers: el reto de tocar el cielo,» que los estudiantes habían leído previamente.
Las organizaciones de castellers son utilizadas por la docente para enseñar sus lecciones sobre liderazgo y trabajo en equipo. En esencia, son los fundamentos de la gestión sin fines de lucro de estas entidades que manejan un presupuesto promedio de 391,000 euros. Ibarra y Las Heras detallan la tradición y los principios que orientan a los castellers. A través de inteligencia artificial, los alumnos se colocan en la concurrida plaza del Ayuntamiento de Valls durante la preparación y el levantamiento de una torre humana. Inmersos en el contexto, los estudiantes luego discuten en grupos el desafío que se les presenta en la clase.
Rivalidad
Según el especialista Fernando Boudourian, el desafío que deben afrontar consiste en seleccionar a los líderes de las dos collas rivales de Valls. Una de ellas, la que ya se ha mencionado, ha tenido un año de éxitos, pero ahora se encuentra sin un cap de colla y no ha recibido propuestas para ocupar el puesto. Por otro lado, está su más feroz competidora: la Colla Joves dels Xiquets de Valls, que tiene tres personas interesadas en liderar. Uno de los jóvenes castellers ha colaborado en la creación de castillos complicados, aunque carece de experiencia en la gestión de grupos. La segunda candidata posee conocimientos técnicos, pero se vio envuelta en un conflicto con dos familias que se retiraron de la asociación. El tercer candidato había dirigido anteriormente, pero no presentó su candidatura al principio. De los tres, él era el menos ambicioso y no contaba con un presidente que lo respaldara. Los otros dos sí lo tenían, siendo el más joven el que tenía ideas más innovadoras.
En una sala, cada grupo analiza las ventajas y desventajas de cada candidato de la Colla Joves. No consideran al más joven y creativo como líder debido a su falta de trayectoria. A la candidata le perjudica su experiencia negativa en la gestión. En cambio, para el tercer candidato solo hay aspectos positivos. Parece que los estudiantes están de acuerdo. Sin embargo, eligen crear una tabla con los criterios clave para la elección: experiencia, reputación, liderazgo, ambición, innovación, contar con un equipo y motivación, a los que luego asignan puntuaciones. En este caso, los puntos benefician al primer aspirante. A pesar de eso, al final optan por el tercero, el más experimentado. Luego, se enteran de que ese fue precisamente el elegido por la Colla Joves. Los alumnos enfatizan la necesidad de preocuparse por el futuro liderazgo, algo que las asociaciones no sabían cómo resolver en ese momento ni lo hacen actualmente, como señala Joan Ibarra.
La lección sigue. Las Heras formula dos interrogantes: ¿qué implica el éxito de la colla? y ¿qué responsabilidades debe asumir el cap de colla para lograrlo? Los responsables del máster comienzan a proporcionar respuestas a la primera pregunta: mantener la cohesión en la asociación, triunfar en los concursos, garantizar que los castillos no se desplomen, facilitar el aprendizaje y crecimiento de los miembros, atraer a nuevos castellers… En una segunda pizarra se anotan las respuestas a la pregunta dos: capacitar a los equipos, resaltar la relevancia de cada papel para que todos se sientan valorados (los castellers que sostienen la base de la torre no son visibles, pero su papel es tan crucial como el del que levanta el brazo al coronar el castillo, el enxaneta, que sí se ve), vivir experiencias, adquirir conocimiento técnico, gestionar las emociones y la frustración, manejar el riesgo, construir confianza… Después del accidente de una menor en septiembre en Vilafranca del Penedès, Ibarra menciona que la gestión del riesgo en su asociación ha cambiado. «No caerse es más importante que ganar», afirma.
Con la lección sobre la fortaleza del equipo y la relevancia del liderazgo, los estudiantes de IESE crean una torre humana en el jardín de la escuela. Este es el último desafío que más los impactará de los ocho que deberán afrontar durante estos tres días. Además, según Las Heras, servirá para consolidar su aprendizaje a través de la experiencia vivida.
El método del caso es uno de los más utilizados en las escuelas de negocios. Creado por Harvard en 1921, se destina a analizar situaciones reales de empresas o instituciones y fomentar el debate en las clases. Sin embargo, los centros de capacitación de ejecutivos también emplean diferentes metodologías. David Ruiz de Olano, profesor de Deusto Business School, sostiene que tienen aspectos positivos y negativos. Entre los aspectos positivos, los estudiantes comienzan desde una misma situación para abordar un problema. Por otro lado, el aspecto negativo es que a menudo los casos provienen de grandes empresas internacionales, lo que los aleja de las pymes donde laboran los directivos, señala.Muchas instituciones educativas crean sus propios casos además de utilizar los de mayor renombre. Dependiendo del profesor, este puede elaborar uno o dos casos cada año. Esade desarrolla alrededor de diez al año, mientras que IE University produce entre 20 y 25. Los casos no solo narran una historia, sino que son interactivos y cuentan con elementos multimedia, como señala Martín Rodríguez, quien está a cargo de Educación Continua y Aprendizaje Digital en la institución. Esto incluye vídeos, animaciones, simuladores, juegos y árboles de decisión, con el objetivo de fomentar una reflexión más profunda y un mayor intercambio de ideas en el aula. En la actualidad, están elaborando un caso sobre el restaurante Atrio en Cáceres. También se llevan a cabo competencias de casos, siendo la más destacada en Europa la de la acreditadora EFMD. Esta competencia ha visto ganar premios a IE y Esade, por ejemplos, con los casos sobre Castillo de Canena y Seat, respectivamente. En Estados Unidos, los premios más reconocidos son los de NACRA, donde Esade fue galardonada por el caso de la familia Torres.
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